作者 | 蓝血创作组
投稿 | lanxueziben（微信）
培训咨询顾问招募 | lanxueziben（微信）
任正非曾在一次内部讲话中说：“今天我给你们带来了一个光碟，《莫斯科保卫战》上集，下集扔了，只给你们看上集。这是描写第二次世界大战中，苏德战场上苏军早期在西线全面溃败的情景。在苏德战争初期，除了斯大林同志的刚愎自用，听不进任何意见，没有做战略准备外，还有斯大林时代清洗了八百万红军和党的干部，从而使苏联红军不成熟，教条主义横行外，苏军的中层不决策，执行中的僵化教条，也是使得希特勒以闪电战攻击的时候，苏军毫无还手之力，在西线是全线溃败，让德军合围。苏联在卫国战争中是共死亡3500万人，其中2500万是军人，应该多数在早期西线溃败的时候牺牲的。这个错误是以数百万军人生命为代价的。敌人都已经兵临城下了，应该不应该做战争准备；保管员甚至以签字不完成不打开武器库；不会打仗的军事委员们，一件小事都要等大本营的指示，恰好电话线已被德军炸断；……；这样一个状况跟我们今天很相象。在我们这个体制里面，中层不决策的情况还是很严重的，我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线的苏联红军一样的，苏联红军就是很多中层不决策，一定要等到斯大林的命令，敌人打到眼皮底下，打不打还要等命令，所以说苏联红军的教条主义情况和我们这么多年的情况很相似。我们很严重的是中层不决策，中层也不承担责任，所以高级领导直接指挥到作战基层。高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。重大战略问题上是一个很漫长的时期，高层的决策可能是对的，但在攻取一个山头的问题上，高层未必比听到炮响的领导更正确，所以我们要把这个指挥权下放给你们。下放给你们以后，我们就发现有几个问题，基层拿到权不知道该干什么用……”
任正非引用二战时期《莫斯科保卫战》的历史，生动地剖析了企业在权力下放过程中所面临的困境与挑战：一方面，随着企业规模的扩大和业务的复杂化，高层管理者深知权力下放的必要性，希望将指挥权更多地交给“听得见炮火”的一线团队，以提升组织的敏捷性和决策效率；另一方面，他们又常常发现，当权力真正下放时，中层管理者却往往“不会使用权力”，甚至因为缺乏担当、能力不足或制度缺失，导致权力下放后的结果“更糟而不是更好”。
01
《莫斯科保卫战》的管理学启示
任正非所引述的《莫斯科保卫战》上集，描绘了一幅令人触目惊心的组织失灵画卷。从管理学的视角审视这场历史悲剧，我们可以清晰地看到一个僵化、集权的组织体系在面临外部突变时，是如何一步步走向崩溃的。这其中暴露出的集权体制下的决策困境、中层失能的组织危机以及教条主义的执行弊端，至今仍然是各类组织需要警惕的“阿喀琉斯之踵”。
1、集权体制下的决策困境
苏德战争初期的苏军指挥体系，是一个典型的金字塔式集权结构。所有重大决策权都高度集中于以斯大林为核心的最高统帅部。这种体制在和平时期或许能够保证政令统一、步调一致，但在瞬息万变的战场上，其弊端暴露无遗。正如任正非所指出的，当德军以“闪电战”发起猛烈攻击时，苏军的指挥系统却陷入了瘫痪。电话线被炸断，信息无法上传下达，前线的中层指挥官们即便眼看敌人兵临城下，也“一定要等到斯大林的命令”，不敢越雷池一步。这种对最高权力的绝对依赖，使得整个组织丧失了快速反应的能力。
这揭示了集权体制的一个根本性困境：信息传递的滞后性与决策的低效性。高层决策者远离一线，他们所能依据的信息必然是经过层层过滤和延迟的，正如任正非所言，“高层领导听不到炮响，他的指挥会存在一定问题的。”当外部环境发生剧烈变化时，这种信息不对称会变得极为致命。高层做出的决策可能在下达到基层时早已过时，或者根本不符合前线的实际情况。而基层管理者即使洞察了战机，也因为没有决策权而束手无策，只能被动等待，最终错失良机。
2、中层失能的组织危机
在任何一个大型组织中，中层管理者都扮演着承上启下的关键角色。他们既是高层战略的执行者，又是基层信息的传递者和一线团队的领导者。然而，在苏军当时的体制下，中层干部普遍“不决策、不担责”。这种现象的产生，根源在于长期集权体制对中层能力的系统性压制。当所有决策都由上级做出时，中层管理者便会逐渐丧失独立思考和判断的能力，他们的主要职责变成了机械地上传下达，而不是解决问题。久而久之，组织的中坚力量便会“失能”，成为一个个被动的指令接收器。
任正非敏锐地捕捉到了这一点，并将其与华为当时的情况进行类比。他指出，“我们干部队伍里面中层干部不决策的情况是跟西线的苏联红军一样的。”这种中层失能的危机，其危害是深远的。它不仅会导致组织的决策效率低下，更会扼杀组织的创新活力。当中层管理者习惯于等待指令，不敢承担责任时，他们便不会主动去发现问题、思考解决方案，更不会去尝试新的方法。整个组织将因此变得僵化、保守，缺乏应对挑战的韧性。更可怕的是，这种文化会向下传递，导致基层员工也变得消极被动，整个组织的活力将因此而窒息。
3、教条主义的执行弊端
任正非在讲话中特别提到了苏军的“教条主义横行”。一个令人啼笑皆非却又无比沉痛的例子是，“保管员甚至以签字不完成不打开武器库”。这正是教条主义执行的典型表现：制度和流程本身成为了目的，而不再是服务于最终目标的工具。在这些保管员和军事委员眼中，遵守规章制度的优先级，甚至超过了保家卫国的神圣职责。他们忘记了制度的初衷是为了规范行为、提高效率，而不是在紧急关头束缚自己的手脚。
这种现象在许多大型企业中也屡见不鲜。随着企业的发展，为了保证运营的规范性和可控性，企业会建立起一套复杂的流程和制度体系。然而，如果缺乏正确的引导和文化建设，这些流程很容易演变成新的“教条”。员工们开始为了流程而工作，为了满足合规性要求而耗费大量精力，却忘记了工作的最终目的是为客户创造价值。当中层管理者也陷入这种教条主义的泥潭时，他们便会成为创新的阻碍者和变革的绊脚石。他们会用僵化的制度来抵制新的想法，用繁琐的流程来扼杀基层的活力，最终使得整个组织在市场竞争中步履蹒跚。
《莫斯科保卫战》的历史悲剧，为所有管理者上了一堂生动的案例课。它警示我们，一个组织的强大，并不仅仅在于其规模的大小或是高层决策者的英明，更在于其组织体系的健康与活力。一个过度集权、中层失能、教条主义盛行的组织，无论其外表看起来多么强大，在面对真正的危机时，都可能如泥足巨人般不堪一击。这正是任正非希望通过这个故事，传递给所有华为人的深刻警示。
02
华为的组织变革之路
任正非之所以对《莫斯科保卫战》的故事感触如此之深，正是因为他从中看到了华为自身组织建设中存在的深层次问题。作为一个拥有二十万员工、业务遍及全球的庞大商业帝国，华为在高速发展的同时，也面临着“大企业病”的严峻挑战。组织层级增多、流程日益复杂、决策链条拉长，这些都可能导致组织的效率和活力下降。任正非通过对历史的深刻反思，开启了华为持续多年的组织变革之路，其核心便是围绕着“权力下放”这一主题，在集权与分权、控制与活力之间寻求一种动态的平衡。
1、从历史类比看华为的管理痛点
任正非在讲话中提到的“中层不决策、不担责”、“高层听不到炮响”、“基层拿到权不知道该干什么用”等问题，精准地描绘了华为在某一发展阶段的管理痛点。随着公司规模的急剧扩张，华为的组织结构不可避免地走向科层化。为了保证质量和控制风险，公司建立了一套严密的管理体系和流程。然而，这套体系在保证了公司稳健运营的同时，也带来了一些负面效应。
首先，决策权过度集中于高层。许多需要快速响应市场变化的决策，却要经过漫长的审批流程，报到远离一线的公司高层那里去拍板。这不仅延误了战机，也使得高层领导陷入了日常事务的汪洋大海之中，无法聚焦于更重要的战略方向问题。其次，中层管理者的角色日益“管道化”。他们的主要工作变成了上传下达，协调资源，而不是在一线指挥作战。长期以往，中层干部的决策能力和担当精神被削弱，他们更倾向于向上级请示，而不是主动承担责任。最后，基层的活力受到压抑。一线的员工和基层管理者最了解客户的需求和市场的变化，但他们却没有足够的权限去快速做出反应，只能眼睁睁地看着机会流失。
这些问题，与苏军在战争初期的困境何其相似。任正非清醒地认识到，如果不能解决这些组织性的问题，华为这艘巨轮就可能在未来的某个时刻，因为无法应对突如其来的“闪电战”而陷入危机。他甚至发出了“华为公司可是没有上帝，没有一个人会帮我们的忙”的警示，意在唤醒全体员工，尤其是管理者的危机意识和变革决心。
2、权力下放的必要性与风险性
面对这些管理痛点，任正非给出的解决方案是明确而坚定的：“我们的计划权力下放给你们是正确的，不下放是错误的！”他深刻地认识到，在瞬息万变的ICT市场，只有让“听得见炮火的人”来指挥战斗，才能抓住机会，赢得胜利。为此，华为推行了一系列旨在下放权力的改革，其中最著名的便是“让一线拥有更多自主权”的组织变革。其核心思想是将经营决策权、人事管理权和财务管理权等，更大程度地授予各个区域、各个产品线、甚至各个项目团队，使他们成为一个个独立的经营单元，对自身的经营结果负责。
然而，任正非同样清醒地认识到权力下放的巨大风险。他在讲话中坦言：“过去没有给你们决策权也是正确的，在我们公司没有建好一个体系、一个队伍、一个制度的时候，我们权力下放的结果是更糟而不是更好。”这揭示了权力下放的一个核心悖论：权力必须下放，但如果承接权力的组织和个人还没有准备好，盲目下放权力可能会导致混乱和失控。就像苏军一样，即使将指挥权交给了那些“不成熟，教条主义横行”的中层军官，他们也无法有效地组织防御。同样，如果将决策权交给那些“不知道该干什么用”的基层管理者，他们可能会做出错误的决策，给公司带来巨大的损失。
因此，华为的权力下放，并非一蹴而就的“大撒把”，而是一个循序渐进、体系配套的系统工程。它伴随着对组织结构、流程、考核激励机制以及干部培养体系的全面再造。
3、体系建设与能力培养的平衡
为了解决权力下放的悖论，华为采取了“体系建设”与“能力培养”双管齐下的策略。任正非强调，权力下放的前提是“建好一个体系、一个队伍、一个制度”。
在体系建设方面，华为致力于构建一个既能支持一线灵活作战，又能保证公司整体战略方向和风险可控的管理平台。这包括：
•流程化组织建设：华为投入巨资，引入IBM等西方公司的先进管理经验，推行IPD（集成产品开发）、ISC（集成供应链）等流程变革，旨在将公司的核心业务活动流程化、标准化。这样一来，即使权力下放到一线，各项业务的运作仍然有章可循，保证了质量和效率，避免了混乱。
•清晰的权责利对等机制：权力下放的同时，必须明确相应的责任和利益。华为通过建立清晰的授权体系和绩效考核机制，将决策权与经营结果紧密挂钩。谁决策，谁负责。干得好，获得丰厚的回报；干不好，承担相应的责任。这种机制，极大地激发了一线团队的责任感和主人翁意识。
•强大的后台支持平台：华为建立了强大的财经、人力资源、法务等后台支持平台。这些平台为一线团队提供专业的服务和支持，使他们能够聚焦于业务本身，而不用为繁杂的行政事务分心。同时，后台平台也扮演着监督和服务的角色，确保一线团队的运作符合公司的整体战略和政策。
在能力培养方面，华为将中层管理者的培养视为组织能力建设的核心。任正非深知，仅仅将权力下放是不够的，还必须帮助中层管理者“挑起这个责任来”。为此，华为建立了一套行之有效的干部培养和选拔体系：
•从实践中选拔干部：华为坚持“将军是打出来的”原则，强调干部必须来自一线，必须在实践中证明自己的能力。那些在关键项目、艰苦地区做出突出贡献的员工，会得到优先提拔。
•系统性的赋能培训：华为大学等内部培训机构，为各级管理者提供系统性的赋能培训，内容涵盖领导力、战略思维、财经管理、人力资源管理等方方面面。通过这些培训，帮助管理者提升决策能力和综合管理水平。
•自我批判的文化：华为将自我批判视为公司文化的核心。通过定期的民主生活会、述职报告等形式，鼓励管理者反思自己的不足，听取他人的意见。这种文化，有助于管理者保持谦逊和开放的心态，持续学习和进步。
正是通过在“权力下放”与“体系建设”、“能力培养”之间取得精妙的平衡，华为成功地避免了“一放就乱，一收就死”的组织困境。它既保持了作为一家大公司的规模优势和平台能力，又激发了无数个小型作战单元的活力和创造力，最终构建起一个既强大又敏捷的组织体系。华为的变革之路，为现代企业如何破解权力下放的难题，提供了一个极具价值的范本。
03
现代企业的权力下放艺术
任正非从《莫斯科保卫战》中得到的启示以及华为的实践，对于所有现代企业都具有普遍的指导意义。在今天这个以“VUCA”（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）为特征的时代，企业所面临的外部环境比以往任何时候都更加动荡和不可预测。传统的、自上而下的金字塔式组织结构，已经越来越难以适应快速变化的市场需求。因此，向更加扁平化、网络化、分布式的组织形态转型，将权力更多地授予一线团队，已经成为一种不可逆转的趋势。然而，如何进行有效的权力下放，却是一门复杂的艺术，考验着每一位企业领导者的智慧和魄力。
1、分权与集权的动态平衡
权力下放并非意味着完全放弃控制，也不是简单地将权力从高层转移到中层或基层。真正的权力下放艺术，在于实现分权与集权的动态平衡。企业需要在某些方面保持适度的集权，以确保战略的统一、文化的一致和风险的可控；同时，在另一些方面则需要进行充分的分权，以激发组织的活力和创造力。
应该集中的权力：
•战略方向和核心价值观：公司的使命、愿景、核心价值观以及重大的战略方向，必须由高层牢牢掌握。这是保证公司这艘大船航向正确的压舱石。如果在这方面也搞分权，公司就会迷失方向，甚至分崩离析。
•财务和审计监督：严格的财务纪律和审计监督体系，是保证公司健康运营的生命线。这部分权力必须高度集中，以防止腐败和滥用职权的行为发生。
•品牌与声誉管理：公司的品牌形象和市场声誉是其最宝贵的无形资产。必须有统一的部门来负责管理和维护，避免因个别团队的不当行为而损害整个公司的形象。
应该下放的权力：
•经营决策权：凡是涉及一线市场和客户的经营决策，都应该尽可能地授予一线团队。他们最了解情况，也最能快速做出反应。高层应该从“划桨者”转变为“掌舵者”，更多地关注于营造环境和提供支持。
•人事管理权：一线团队的管理者应该拥有对其团队成员的招聘、考核、激励甚至解雇的权力。只有这样，他们才能真正建立起一支有战斗力的队伍，并对团队的绩效负责。
•资源调配权：在一定的预算范围内，一线团队应该有权自主决定如何调配和使用资源，以最高效地达成其经营目标。
实现这种动态平衡的关键，在于建立一个强大的管理平台。这个平台既能为一线提供支持和服务，又能对其进行有效的监督和制约。正如华为的实践所展示的，流程化的组织、清晰的权责利机制以及强大的后台支持系统，是实现“放而不乱”的必要前提。
2、中层管理者的能力建设
权力下放能否成功的关键，最终取决于承接权力的中层管理者是否具备相应的能力和担当。如果中层管理者仍然停留在“传声筒”和“监工”的角色上，那么权力下放就只会是一句空话。因此，中层管理者的能力建设，是权力下放这门艺术的核心环节。正如管理学大师彼得·德鲁克所言：“管理当局没有权力，只有责任。”激发中层管理者的责任感，并赋予他们履行责任所需要的能力，是组织变革的重中之重。
现代企业需要的中层管理者，不再是传统的官僚，而是具备企业家精神的“事业合伙人”。他们需要具备以下核心能力：
•战略解码与执行能力：他们必须能够深刻理解公司的整体战略，并将其有效地分解为本部门或本团队可执行的目标和计划。
•独立决策与问题解决能力：面对复杂多变的情况，他们必须能够独立做出判断和决策，并带领团队解决实际问题，而不是事事请示上级。
•团队建设与人才培养能力：他们必须能够识别人才、吸引人才、发展人才，打造一支高绩效的团队，并为公司的未来培养更多的领导者。
•跨部门沟通与协同能力：在网络化的组织结构中，任何一个团队都无法孤立地完成任务。中层管理者必须具备出色的沟通和协同能力，能够有效地争取资源、协调利益、达成共识。
要培养这样的中层管理者，企业需要建立一套系统性的培养体系。这不仅包括正式的培训课程，更重要的是要为他们提供在实践中锻炼和成长的机会。轮岗、参与挑战性的项目、担任导师等，都是行之有效的方法。同时，要建立一种鼓励试错、宽容失败的文化。如果管理者因为害怕承担责任而不敢决策，那么他们的决策能力就永远也无法得到提升。
3、组织文化与制度保障
权力下放的艺术，最终需要通过组织文化和制度保障来落地。一个支持权力下放的组织，必然是一个开放、信任、赋能的组织。
•信任文化：权力下放的本质是信任。高层管理者必须从根本上相信下属有能力、有意愿做好工作。没有这种信任，任何授权都只会是叶公好龙。当然，信任并非盲目的，它需要建立在对人员的了解和有效的监督机制之上。
•担当文化：组织要大力倡导“人人都是CEO”的担当精神，鼓励员工主动思考、主动作为、主动承担责任。要让员工明白，权力不仅仅意味着地位和利益，更意味着沉甸甸的责任。
•客户导向文化：将权力授予一线，最终目的是为了更好地服务客户。企业必须建立一种以客户为中心的文化，让所有员工都将满足客户需求作为自己工作的出发点和归宿。当所有人都朝着同一个方向努力时，分权所带来的风险就会大大降低。
在制度层面，除了前面提到的流程、授权和考核机制外，还需要建立有效的沟通和反馈机制。高层管理者需要定期与一线团队进行沟通，了解他们的困难和需求，并及时给予指导和支持。同时，也要建立透明的绩效反馈系统，让每个团队、每个员工都清楚地知道自己的工作表现如何，以及需要改进的方向。
总之，权力下放是一项复杂而精妙的系统工程，它绝非简单的权力转移，而是对整个组织体系的深刻再造。它要求企业在分权与集权之间找到平衡点，要求中层管理者实现从“官僚”到“企业家”的蜕变，更要求企业培育出一种信任、担当、客户导向的文化。这无疑是一条充满挑战的变革之路，但正如任正非所警示的，在今天这个时代，不下放权力是错误的。唯有勇敢地拥抱变革，艺术性地进行权力下放，企业才能在激烈的市场竞争中立于不败之地。
04
变革中的智慧与勇气
从《莫斯科保卫战》的悲剧，到华为的组织变革实践，再到现代企业的权力下放艺术，我们看到了一条清晰的逻辑主线：在日益复杂的商业环境中，僵化的集权体制已经难以为继，向一线赋能、激发个体活力，是组织发展的必然选择。任正非以其卓越的洞察力，借用历史的镜鉴，向我们深刻地揭示了这一变革过程中的核心矛盾——权力下放的必要性与风险性之间的悖论。
破解这一悖论，需要的不仅仅是管理技巧，更是变革的智慧与勇气。智慧体现在，能够设计出一套精妙的组织体系，在分权与集权、控制与活力之间实现动态平衡；能够构建一个强大的赋能平台，让中层管理者在承担责任的同时，获得持续成长的能力。勇气则体现在，敢于打破既有的权力格局和利益分配，敢于向“中层不决策”的沉疴痼疾开刀；敢于信任下属，宽容失败，为组织的自我进化创造空间。
任正非的故事告诉我们，一个卓越的领导者，必须是一个清醒的现实主义者，深刻认识到变革的艰巨性和复杂性，不搞“大跃进”式的盲目放权；同时，他又必须是一个坚定的理想主义者，始终相信组织中蕴藏的巨大潜力，并以坚定的决心和持续的努力，去推动组织的进步。正如他所言，“华为公司可是没有上帝”，在充满不确定性的未来，企业唯一的依靠，就是不断进行自我变革，打造一个能够适应未来的、充满生命力的组织。
对于今天中国的众多企业而言，任正非的思考尤为具有现实意义。许多企业正处在从机会驱动向战略驱动、从粗放式管理向精细化管理转型的关键时期。在这个过程中，如何有效地进行权力下放，如何激活组织、激活个体，将是决定其未来成败的关键。重温《莫斯科保卫战》的历史，品读任正非的讲话，我们或许能够从中获得更多的启示与力量，以更大的智慧和勇气，去迎接未来的挑战。