走访盒马下沉区域：传统超市“抄作业”自救失灵，转型路在何方？

来源：FBIF食品饮料创新

面对新势力盒马的入驻，建立在大卖场已有模式基础上的调整升级并不奏效。这是两个业态、先进与落后体系之间的竞争，传统大卖场必须重建一套体系与机制，才能成功转型，迈入企业发展下一阶段。

稳固多年的区域市场正在被击破。

“之前也有很多外来超市进驻过，像利群、永旺、华润万家、世纪华联、沃尔玛等，但都没存活下来。而盒马去年11月来了后，销售额一直非常好，3000平米左右的店，周末能过百万、周中也能到六七十万，几乎把当地年轻客群都吸引走了。这让包括我们在内的当地几家超市很难受，销售、客流大幅下滑。”一位山东潍坊的超市企业高管告诉龙商网&超市周刊。

位于江苏省泰州市下辖泰兴市的某超市，同样面临上述情况。据知情人士透露，今年4月18日，泰兴市首家盒马鲜生门店一一吾悦广场店开业后，卖场重新调整升级仅半年左右时间的该超市销售额下滑超30%，至今仍未有明显回升。

“徐州这边的盒马，人气也很旺，经常限流，销售过百万是常事儿。”前段时间，龙商网&超市周刊实地走访了盒马徐州首店一一云龙万达店，彼时为正常工作日非高峰时段，该店现场客流爆满。在场的一位当地业内人士表示，该店是盒马体系内销售排名靠前的门店，开业三天销售位列盒马全国体系第一，首月销售达到了4500万元，成功地把周边商户的业绩也带动了起来。

6月13日，盒马鲜生唐山市路北区爱琴海购物中心店正式开业，这是其在河北布局的首家门店。开业当天，龙商网&超市周刊实地走访了该店，尽管现场采取了顾客分拨进店举措，仍旧人山人海，尤其是前半场生鲜食材/切配、低温冷藏乳饮、加工堂食区，一度形成拥堵。

类似的情况，也在山东东营、安徽滁州、浙江金华、湖南株洲等多地上演，盒马的进驻给了本地超市品牌多年未有的压力和紧迫感。

根据中国连锁经营协会最新发布的“2024年中国连锁TOP100”显示，盒马以销售750亿元名列第五，其中门店同比上年增长16.7%至420家（指盒马鲜生大店业态）。同时，龙商网&超市周刊根据盒马官网披露消息梳理归纳，目前盒马鲜生大店业态累计进驻了全国近50座城市，其中60%以上门店布局在二三四线城市，下沉态势明显。

巨头下沉并非新鲜事儿，就如上文说的，在潍坊这个二线地级市，曾几何时也不乏有华润万家、大润发、永旺、利群等全国性或区域性巨头入驻，不同之处在于他们被打跑了、撤出了，甫一进入的盒马为何能快速在当地消费者和同行中，产生这么大的能量？深耕区域多年，家底都押在该区域的本地超市企业唯有积极应对，只是又该如何做？

各种方法纷纷失灵

“一进一退”的背后原因，可以从两方面来进行分析，一是本土企业差在哪了，二是盒马强在哪了。

客观来说，以大卖场为主营业态的区域超市也并非一成不变。尤其近两年，市场环境的快速变化倒逼他们做了诸多调整。比如，加大自采力度、强化自营加工、发展自有品牌、提升员工薪资福利、调整商品结构、改善购物环境等，但成效不显或者难以持续，鲜少改革成功者。

“盒马在潍坊一炮打响后，有40多家店的本土龙头佳乐家（潍坊百货旗下的超市业态品牌）紧接着就参照信誉楼、鲜风生活等业内优秀企业改了3家门店，商品品质、购物环境等都有了明显改进。前两周感觉客流还可以，但过了两周后，又恢复到以前的客流水平了。”上述提及的潍坊一超市企业高管告诉龙商网&超市周刊。

在他看来，佳乐家调整的决心和力度都不小。之所以两周后又恢复原样，是其销售难以支撑起商品的快速周转，导致促销季一过，动销变慢，日配商品品质下降，一下降更无人上门光顾，由此形成恶性循环。

细究其背后原因，首都经济贸易大学教授陈立平的判断是，其现有的整个体系与机制不支持做食品超市。换句话说，它不具备做食品超市的条件和因素。

同样，前文提到的潍坊超市企业，也先后开展了多轮调整升级。但短时间内均未取得明显的业绩改善，最终因成本投入过大，而被叫停。

该超市采购负责人告诉龙商网&超市周刊，近两年来，越来越多涌现的社区生鲜店和层出不穷的零售新业态，尤其盒马的强势入驻，让他们感受到了前所未有的危机感。“我们也去盒马店里看了，然后再回来看自己门店，就觉得落差挺大的，好像不是一个时代的产物。人家看起来就舒服、高端，我们就好像土里土气的，缺乏生机和鲜活感，不够与时俱进。”

形势倒逼他们不断往外走，到比优特、鲜风生活、华豫佰佳、盒马鲜生、淘小胖等国内优秀同行门店中去看去学。这几家企业开一家新店，他们就去看一家、学一家，一节一节货架地比照抄录，然后通过查阅商品背后标识，弄清生产企业或供应企业，与其进行对接供货，试图将优秀同行卖场内的商品进行一比一复制。

龙商网&超市周刊了解到，这实际并非行业内个别企业的做法，而是有着相当大部分比例。这些企业对优秀同行呈现出来的学习态度和精神，称之为信徒也不为过，极度努力认真。但实际产生的效果，远未达到预期，甚至很多还陷入了库存积压、资金受影响的困境。

“我们通过自采的方式，把他们的热销单品都成功采回来了，但卖得就不好。比如，我们把鲜风水产区的打盒系列商品引进到卖场，一样的品质、一样的包装，潍坊人就不认。还有炸制品区，引进了半成品优质供应链，像盒马一样现场炸制、销售，但做着做着就卖不动了，就‘流产了’。这就导致现款进来的货囤在仓库里，卖不出去，损失挺大。”上述潍坊超市企业采购负责人举例说。

他坦言，过去他们企业很大部分商品从当地经销商手中拿货，仅有极少部分是厂家直采或到外地大型批发市场自采。而这两年来，他们逐渐摒弃了对供应商的依赖，加大自采力度，对接厂商和一级代理商，直采比例不断扩大。但，囿于经营能力的有限，很多单品实际并不赚钱，甚至赔钱。最终，在资金压力下，只能重新嫁接回已有供应商体系，自采也就不了了之。

在与多位企业负责人或高管交流过程中，龙商网&超市周刊深刻感受到一些企业在自采上的执念，一味追求自采比重，好似不自采就不能降低成本与优化商品结构，不能与行业实现同频共振。

“其实现在我们超市业态整体经营是亏损的，一年大概要亏几百万，导致集采供应商结款周期不断延长，有些款项甚至压了近半年时间还没结清。不过，好在老板有其他产业资金可以拿过来补一下，但这始终不是长久之计。”但在这种亏损持续的情况下，上述潍坊一超市企业采购负责人表示，公司内部也并未考虑过闭店，以集中精力、资源优化调整头部门店。

其中一个重要的顾虑是，门店数量减少，势必会减弱企业在源头直采上的议价优势。“5家肯定卖不过1家的量，量少了，厂家给你的价格也就高了，整体成本就增加了。”

但实际并非如此。自采，顾名思义是超市自己到源头或者更高级别的经销商手中拿货，去除或缩短了中间环节，进价上确实存在优势。但也丧失了中间商提供的职能，比如资金垫付、配送服务、营销服务等，这就需要超市方承接过去。

而这需要他们做好两方面：一方面是商品采购、运输到门店营销等固定成本；另一方面，可能出现的因商品适销不对路或门店营销工作做得不到位，导致商品在规定售卖期内不能以正价销售出去，只能采取打折方式出清或直接报损。那这当中丧失的毛利空间，也不容小觑。

“现实情况是，现在很多超市采购不具备精准选品能力和敏锐的市场洞察力。他们以前的工作更多是与供应商进行谈判，内容多是涉及价格、优惠政策等，很少是说就商品本身品质、属性展开讨论。同时，门店层面，相当部分店长也难以承担起供应商提供的营促销功能，导致卖场经营陷入混乱。”陈立平说道。

他认为，在企业整个体系能力还不具备时，开展自采需要慎重。自采并非一定优于从中间商进货，而是要站在消费者角度去权衡一一哪类商品在哪种模式下有优势，就采用哪种模式。“不要纠结哪种模式，也不要想达到多大比例自采，一定是结合自身情况去选择对消费者利好的进货方式。”

渠道由中间商供货转为自采模式是一方面，另一方面放大了一二线品牌商品占比。在走访过程中，龙商网&超市周刊发现，很多企业一二线品牌商品比重普遍在70%～80%。这似乎成为了当下超市行业自我调整的标配。

从消费者角度，无疑利好，一二线品牌品质更有保障。但在企业实际经营方面，过大的一二线品牌商品比例，会大幅降低其毛利空间。相关数据显示，国内一二线品牌商品毛利率仅为10%左右，远低于生鲜食材、深加工品类，其中深加工更是达到了55%。

“区域超市要跟盒马比标品，比不了。人家是全国乃至全球供应链，而区域超市更多是地采，顶多到外面自采一部分商品。商品资源方面，两者根本不是一个量级。另外，盒马的重心也不是在标品，而是在加工，加工的高毛利支撑起了它一系列高运营标准的落地。”在走访盒马徐州云龙万达店时，零售专家罗俊对龙商网&超市周刊说。

陈立平也持有相同观点。他认为，与盒马竞争的重点不在于标品，而是生鲜深加工。尤为值得注意的是，超市企业不断扩大一二线品牌商品比重，带来的后果是拉低企业整体毛利率，再叠加门店翻修、设备更新、提升员工薪资待遇等系列举措，造成短期内企业各项成本投入大幅攀升，极有可能影响企业资金运转。

加工自营也是行业发展方向，但在实际运作过程中困难重重，最大的拦路虎是人工成本。山东东营一家超市企业加工负责人告诉龙商网&超市周刊，早在多年前，他们便开始了自制面食与熟食，但尝试了一段时间后，人员成本支出过大，再加上损耗始终居高不下，最终全部转回联营模式。

“结果是越来越不好了。去年底盒马来了，就更少人买我们的加工品了，品种、品质和卖相都比不过人家，天天打折卖，好多联营商都不愿意续约了。想转自营，也没钱、没人、没标准，一时之间根本干不起来。”他分析此前自营失败原因，核心是老板层面没有战略定力，导致执行层面不断摇摆，“一会儿要客流，一会儿要毛利，反反复复。这两个指标某种程度上是相悖的，要客流肯定毛利有损失，要毛利肯定要牺牲部分客流，这就让下面人没法干。”

另外，随着全国各地夜市经济的盛行，一个接一个夜市街的推出，也分流了超市加工区的客流。

客流、销售的下滑难以支撑起动辄六七千平，甚至上万平的卖场，很多超市企业便纷纷压缩自营卖场面积，转外租或联营，以减少成本投入，实现更低销售预期下的盈利。

龙商网&超市周刊了解到，目前零售行业比较推崇的是营业面积不超3500平米的店型。举例来说，鲜风生活新开的开封旗舰店自营面积3000多平米；西安成山农场曲江京东MALL店新近扩充至2200平米；江苏欢乐买近两年新开门店均不超过3500平米，等等。

“我们之前也是七八千的大店，这两年也改成小店了。但说实话，顾客反而觉得你门店小了，商品不全。同时，又没有很明显的商品升级。所以，他们的购买欲大大降低，进店频次就低了。”上述潍坊一家超市采购负责人表示，原因可能在于企业长久以来在产品开发、品类管理和市场洞察方面的能力缺失，导致无法以较小单品数满足顾客的多样化、品质化和新颖度需求。

以上种种尝试，均收效甚微，这是为何？

“它们是两种不同的业态，前者仍旧是典型的大卖场模式，生鲜食材散售、加工品品项传统，以及食百标品以中间商供货为主、不具备差异性和价格优势。即使做了调整，也还是在已有大卖场模式上，其本质没有变化；而后者是一跃进化成了日本盛行的食品超市模式，由此前的‘吃喝穿住行’一站式购足迭代为主要围绕‘吃’组建商品，其陈列面积和销售占比均能达到70%以上，重点突出现场加工经营，且实现了加工品的多元化、小份化、健康化和特色化。”陈立平给龙商网&超市周刊解了惑。

他认为，这是属于两个业态之间的竞争，前者是大卖场，后者是食品超市。前者已经逐渐不适应时代发展与顾客需求，后者正欣欣向荣，是先进业态的代表，且持续不断迭代，大为提升了年轻顾客群的消费粘性。所以，任何建立在大卖场基础上的调整都难以成功。

不破不立，重建体系与机制

当前，以大卖场为主力业态的区域超市仍旧占据不小的市场份额。若主动放弃摸索调整不现实，“变”是唯一选择。不过，到底应该怎么变？目前行业内是否已有成功转型案例？

可以肯定的是，只在术法层面的变，并不能成功，上文诸多案例便是最好的例证。按陈立平的观点，必须深入到思维、理念和战略层面的变革，不然都是隔靴搔痒，始终没有解决真正核心的问题。

通过多方走访，龙商网&超市周刊了解到，目前行业内成功由传统大卖场彻底转型至新式生活卖场的企业有两家典型企业，一家是鲜风生活，另一家是华豫佰佳。

鲜风生活，行业内数一数二的优秀标杆企业，是当下很多超市同行争相学习效仿的对象。但在倒退回三四年前，它还是名不见经传。而真正让鲜风生活在行业里打响名气的是其郑州首店一一熙地港店（2023年5月开业）的巨大成功，以清新明亮的卖场风格加上大面积的现场加工区域，成功俘获郑州市场大批年轻人的芳心。

鲜风生活并非异军突起，而是一家成立于2004年的老企业，有着20余年的发展历史。不过，值得研究的是，为何其到了郑州市场获得了如此快速的发展与市场认可度？

一位熟知鲜风生活的业内人士告诉龙商网&超市周刊，“鲜风生活在进入郑州后，没有什么包袱，很快地就针对郑州市场建立了一套全新体系，包括采购体系、营运体系、管理体系等。这是一个系统性的转变，而不是只局限于某几个点，或者说套用之前的体系。所以，它的创新是爆发式的，得以快速在郑州市场站稳脚跟。”

在今年1月1日，鲜风生活尚座店开业时，龙商网&超市周刊现场采访了其董事长赵海峰，他也曾就鲜风生活品牌定位和行业趋势发表了一些看法。他表示，行业之所以要往上游供应链延伸，是因为当下行业的竞争已经不是点状竞争如某个产品（行业不成熟），而是迈入到了整个企业乃至产业的竞争。

“现在的竞争不再单是卖场的竞争，而是卖场、后端供应链和顾客信任度的竞争，或者说是对顾客运营能力的竞争。好比直播带货，本质上是先运营消费者，然后再去找渠道，最后通过第三方抖音、淘宝等虚拟的卖场空间来完成交易。相反，我们是先有场，再有货，最后再是顾客过来交易。所以，我们也得往前走，先运营消费者，不然单独场的竞争力是不行的。因为从产业的进化方向看，先是产品过剩，再是渠道过剩，而目前恰是消费者红利期。那么这个时候谁先掌握消费者，谁先获得消费者的认可，谁能有效地运营消费者，就能够有立足之地。”彼时赵海峰对龙商网&超市周刊说道。

在消费者分层的阶段下，鲜风生活明确品牌卡位，致力于成为一家为年轻/中产客群提供美好生活的综合超市，坚持构建与打磨与之匹配的产品力一一功能性、高品质与合理价格。“当下，消费者需求大体可分为高、中、低三个层次，而我们切的是中间层。实际三个层次都有机会和空间。但相对来说，能够容纳企业、品牌最多的是中间层。”

与之对应，这就需要企业管理者乃至整个团队实现思维认知层面的转变与提升，重新构建起一套适配的经营和管理体系。

譬如，鲜风生活重新建立起了一套关于饮食生活提案的逻辑，强化了即食小吃、快餐、甜品等更符合年轻人三餐与休闲需求的加工板块，相应弱化了传统熟食、面点、常温烘焙的经营。另外，还扩大了就餐区面积，将其由体验性需求定义为刚性需求。

同在郑州市场的华豫佰佳转型路径与心路历程，某种程度上来说，对当下备受承压的区域超市企业更具有借鉴意义。首先，华豫佰佳也是老商业，成立于2008年，主营业态也是大卖场，同样面临着迫切的转型需求；再者，地处新一线城市郑州，面临着激烈竞争，其中2023年鲜风生活的进驻给了其极大的竞争压力。

“华豫佰佳也是鲜风生活进入后，倒逼他们不得不去对标来展开竞争。他们一开始也很难。可贵的是，管理层有勇气、有魄力，也足够坚定地去推进改革，当然也花费了巨大成本，由此推进了加工品类迭代、人力资源体系重构、组织架构扁平化等的落地，实现组织效率的提升与商品结构的优化。”一位接近华豫佰佳的业内人士告诉龙商网&超市周刊。

他特别提到，其中有两点值得注意：其一，华豫佰佳转型过程中很多事情实际是由其二代继承人（小段总）具体操盘实施。“年轻人不受束缚，没有什么思维枷锁，更有创新意愿与能力，也能与90后、00后主力消费者实现共情”；其二，华豫佰佳并非靠老店调整来发展，而是在不断开新店的过程中进行持续调整迭代。

陈立平表示，无论是鲜风生活，还是华豫佰佳，都已经超脱出了传统大卖场的经营管理模式。他们已经不再是走大卖场“成本领先”的考核机制，而是以单店为中心，对单店进行考核，追求商品的差异化，而这主要考核的是毛利率。

“以前大卖场是总部中心制，由总部进行集采、统一分拨到店，然后拟定毛利率、销售额、损耗率等指标，门店没有支配权，只有执行；而现在，以现场加工鲜食为主的卖场必然导向单店负责制。因为它有着大量的现场加工，需要各店重新建立起一套人力资源体系、食材物料采购标准、加工营运标准等。比如，招聘大量小时工，以满足现场加工、售卖需求。”陈立平分析道。

在他看来，传统大卖场要转型，决心、魄力、毅力、资金和思维理念迥然于传统大卖场的团队缺一不可，重新塑造起一套体系与机制，不然很难实现已有基础上的成功转型。可以说，任重而道远。

作为专注行业报道多年的媒体，龙商网&超市周刊认为，不单是已面临激烈竞争的市场，比如像盒马、奥乐齐等极具市场颠覆性企业下沉的市场，要有转型的紧迫感，将转型提上日程。其他尚未有新势力进入的市场，也应未雨绸缪，快速梳理调整自身企业经营管理模式，以应对可能到来的冲击。

欢迎竞争，不畏惧竞争，行业内的企业一起在竞争中进步，这样才是竞争的应有之义。

来源：龙商网超市周刊（ID：cacszk）

作者：赖章平

编辑：止戈

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